Een ondernemer opereert op het snijvlak van zijn eigen organisatie en zijn omgeving. Hij heeft visie, stelt doelen en ontwerpt plannen om, vanuit de mogelijkheden van de eigen organisatie, iets te betekenen voor zijn omgeving, door producten en/of diensten te leveren die aansluiten bij manifeste (of wellicht eerst nog latente) behoeften. Zijn producten en diensten hangen af van de eigen productiemogelijkheden en van wat anderen aanbieden aan producten en diensten. Afhankelijk van de mate waarin de klanten voor zijn producten en diensten willen betalen, zal zijn organisatie groeien, in stand blijven, krimpen of ophouden te bestaan. In de Angelsaksische traditie, die in Nederland aan invloed wint, is hierbij het genereren van zoveel mogelijk geld voor de aandeelhouders de belangrijkste doelstelling, in het Rijnlandse model is bedrijfscontinuïteit het belangrijkste. Intern heeft de ondernemer primair van doen met de mensen waarmee hij samen de organisatie vormt. De kunst is om goed samen te werken, gericht op de doelen van de onderneming.

Afstemming mens – groep – bedrijf – omgeving

Management is de kunst van doelformulering en ‑overdracht en van het vervolgens optimaliseren van de afstemming mens –  groep –  bedrijf –  omgeving. Deze afstemming is te onderscheiden in:

sociale / maatschappelijke afstemming

Dit betreft afstemming tussen:

• de onderneming en zijn omgeving (klanten, leveranciers, kapitaalverschaffers, overheid, media, enzovoorts);
• de organisatie als geheel en individuen of groepen (bijvoorbeeld projectteams, afdelingen, business units) daarbinnen;
• groepen onderling;
• individuele mensen onderling.

afstemming in technische zin

Bij ambachtelijk werk worden afstemproblemen ter plekke opgelost – de timmerman maakt het hout voor het kozijn passend op de bouwplaats waar het huis wordt gebouwd. Bij ‘industriële bouw’ wordt het kozijn vooraf gemaakt, in de fabriek, aan de hand van tekeningen met daarop aangegeven toleranties. Het wordt vervoerd naar de bouwplaats en daar ingezet of gesteld. Bij industriële productie moet dat wat de één levert aan de ander voldoen aan vooraf duidelijk afgesproken eisen. Hierbij kan worden gedacht aan maatvoering, modulaire coördinatie, toleranties, passingen en dergelijke, maar ook bijvoorbeeld aan productinformatie, milieuafspraken, transport, logistiek of kwaliteit van diensten. De afstemproblemen worden vooraf modelmatig opgelost: denken en doen zijn gescheiden. Hiervoor zijn goede “technische” afspraken nodig.

afstemming in de tijd

De verschillende opeenvolgende handelingen in de productie moeten goed op elkaar aansluiten. De “output” van de één vormt de “input” voor de volgende in de keten. Hier zijn elegante uitvoeringstechnieken van belang, maar ook bouwplaatsinrichting, netwerkplanning en de goede vastlegging en overdracht van arbeidsresultaten. Dit is betreft het tijdsaspect op korte termijn. Op langere termijn moet de ondernemer onder andere rekening houden met personeelsverloop, veranderde marktsituatie, veranderingen in wet- en regelgeving en, last but not least, technische ontwikkelen. De kunst van het ondernemen is ook om, wanneer nodig, op tijd de bakens te verzetten.

Deze drie, sociaal, technisch en tijd, hangen met elkaar samen. Als bijvoorbeeld een technisch afstemprobleem niet is opgelost (voorbeeld: een deur die niet past) dan moet dat alsnog worden opgelost (deur bijschaven), wat tijd kost, waardoor mogelijk het afgesproken oplevertijdstip niet wordt gehaald, wat tot spanning of ruzie kan leiden. Een vuistregel is dat 80 % van de problemen in de uitvoering valt terug te voeren op onopgeloste problemen eerder.

Zaken doen is slechts mogelijk op basis van wat klanten vragen. Deze hebben hun eisen en wensen. De ondernemer vertaalt deze in doelstellingen voor zijn onderneming. Dit leidt tot contracten met afnemers. De naleving van het contract moet worden geaudit: is dat wat toegezegd en overeengekomen werd ook werkelijk gebeurd? Uit de auditrapportage kunnen gemaakte fouten aan het daglicht komen, die kunnen leiden tot verbeteringsacties. Die verbeteringen in het bedrijf kunnen weer leiden tot succesvoller zakendoen, waarmee de cirkel rond is. Vanaf de wijze van zakendoen (klanten benaderen, onderhandelen, brochures, catalogi, demo’s, enzovoorts) via ondermeer het specificeren van eisen en het vastleggen van de overeenkomst in een contract, tot en met de verbeteracties in het bedrijf is het een en al standaardisatie (vastleggen wat je deed, wat het resultaat was, wat fout ging, wat je nu gaat doen). Standaardisatie maakt immers activiteiten/processen op een gestructureerde wijze herhaalbaar. Daarmee wordt bereikt dat het bedrijf geen tijd verliest met het bedenken van iets wat al eerder goed bleek te werken en dat het bovendien leert van zijn fouten.

De marktontwikkeling maakt afstemming nog complexer. De markten worden geografisch groter. De ontwikkeltijd voor nieuwe producten moet steeds korter. De economische levensduur voor producten neemt af. De invloed van de klanten en van wet- en regelgeving neemt toe, onder andere op milieu‑ en veiligheidsgebied. Dit leidt ook tot samenwerkingsverbanden: horizontale (in de branche) en verticale (in de voortbrengingsketen): co‑design, co‑maker, co‑shipper. Binnen het bedrijf en over de bedrijfsgrenzen heen krijgen logistiek en kwaliteitsmanagement meer aandacht. Het productenpakket wordt dikwijls opgebouwd uit modulen met standaard interfaces daartussen. Het klant‑order-ontkoppelpunt kan hierdoor steeds dichter bij het begin van het productieproces komen te liggen: in onder andere de auto‑industrie wordt ondanks massaproductie toch op order geproduceerd. De klant kan een rode auto wensen en krijgen, met gele bekleding, schuifdak, ingebouwde navigator en telefoon. Door de mogelijkheden van telecommunicatie wordt de onderlinge informatie‑uitwisseling tussen bedrijven efficiënter, maar ook anoniemer. Omdat de transportkosten lager worden, komen handelsrelaties (klanten en toeleveranciers) over de hele wereld verspreid te liggen. Met het anoniemer worden van de relaties ontstaat meer behoefte aan certificatie: van producten, maar ook van (toeleverende) bedrijven. Dat moet een “gerechtvaardigd vertrouwen” geven dat de producten c.q. bedrijven voldoen aan vooraf vastgestelde eisen.

Afstemproblemen oplossen met standaardisatie

Afstemproblemen zijn nu typisch het soort problemen die met standaardisatie kunnen worden opgelost.

Standaardisatie is het ontwikkelen en vastleggen van een beperkt aantal oplossingen voor afstemproblemen die zich nu of mogelijk later voordoen, gericht op voordelen voor de deelnemer(s), onder afweging van hun belangen, en met de bedoeling en verwachting dat een aanzienlijk deel van de beoogde gebruikers deze oplossingen, gedurende een bepaalde periode, herhaald of voortdurend zal toepassen.

Kortom, overal waar in het centrale managementvraagstuk van het oplossen van afstemproblemen (sociaal / maatschappelijk, technisch en in tijd) dezelfde afstemming zich herhaald voordoet, is standaardisatie wenselijk. In andere gevallen is maatwerk beter. De afweging is telkens die tussen standaard en maatwerk. We bespreken nu deze afweging voor de drie onderscheiden kanten van afstemming.

Standaard versus maatwerk bij sociale / maatschappelijke afstemming

Afstemming tussen organisaties of groepen is in feite afstemming tussen mensen, want organisaties bestaan uit mensen. In het boek Brave New World schetst Aldous Huxley hoe mensen worden gestandaardaliseerd. Maar dat is fictie. Wel kunnen ze bepaalde gedragsregels aanleren, standaardhandelingen verrichten en op standaardwijze communiceren. De behoefte daaraan neemt toe naarmate er minder ‘informeel’ valt op te lossen, dus binnen grotere organisaties en bij meer anonieme relaties met de bedrijfsomgeving. Formalisering beperkt de individuele vrijheid en dat botst met het menselijke vrijheidsideaal. In de afweging tussen beheersing (door formalisering) en vrijheid zal het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen richtinggevend moeten zijn, maar wel zo dat er individuele vrijheid overblijft. Voor meer over het vinden van de balans tussen vrijheid en beheersing verwijzen we naar het boek Kwaliteitszorg zonder onbehagen, een case over de ISO 9001 standaard.

Binnen de eigen organisatie gaat het vooral om het definiëren van processen en het koppelen van mensen aan deze processen, door verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken vast te leggen. Het gedrag van al die afzonderlijke personen kan zo gaan sporen met de doelen die de organisatie zich heeft gesteld. Naast deze formele kant is dat ook een kwestie van (bedrijfs)cultuur waarin de individuele gerichtheid van de één zich beter voegt dan die van de ander. Naarmate de culturele verscheidenheid in de maatschappij toeneemt, zijn bovendien ook binnen de onderneming eerder (gedrags)standaarden nodig. Bedrijfsstandaarden voor intermenselijke samenwerking kunnen het beste tot stand komen in een combinatie van bottom-up en top-down. Dan is er enerzijds draagvlak bij de medewerkers en anderzijds aansluiting bij de ondernemingsdoelstellingen en samenhang in maatregelen.

De afstemming met de buitenwereld betreft in de eerste plaats de klanten. De ISO 9001 kan helpen om de eisen en wensen van deze klanten goed in beeld te brengen, ze te gebruiken als input voor de eigen bedrijfsprocessen en, na levering van producten en diensten, na te gaan of het echt tot tevredenheid was. Is deze standaard dus als het ware overkoepelend voor de afstemming met klanten, andere standaarden helpen met name op het vlak van communicatie. Ook in een informele cultuur is het dienstig om in elk geval wat basale afspraken vast te leggen. Hoe meer afstand tot de klant, letterlijk en figuurlijk, des te meer reden om (bedrijfs)standaarden toe te passen.

Wat voor de relatie met klanten geldt, geldt ‘in spiegelbeeld’ voor de relatie met toeleveranciers. Een goede standaard is geen dictaat van één kant, maar het resultaat van overleg over hoe de partijen met elkaar om willen gaan.

Ook de afstemming met andere externe partijen, zoals overheden en kapitaalverschaffers, kan de vorm krijgen van standaardisatie. Vooral de relatie met officiële instanties, zoals instellingen voor sociale zekerheid, is in hoge mate standaard, maar daar heeft de onderneming zelf weinig invloed op. Bij de wijze waarop zij zich verantwoordt (financieel, maar bijvoorbeeld ook op milieugebied) is die vrijheid veel groter, maar is de helderheid en de onderlinge vergelijkbaarheid van verschillende rapportages gediend met standaardisatie.

Standaard versus maatwerk bij afstemming in technische zin

Zowel binnen de onderneming als in de voortbrengingsketen is er sprake van afstemming in technische zin en daar waar er sprake is van ‘herhaling’ is standaardisatie wenselijk, zo niet essentieel. Het gaat hierbij om:

• de keuze van de portfolio aan producten en diensten, in relatie tot de keuze van de afzetmarkten. Hoe meer eenheid in het aanbod, des te lager de kosten, maar met meer verscheidenheid kunnen meer verschillende klanten(groepen) worden bediend;
• de specificaties van deze producten en diensten, in relatie tot de eigen productiemogelijkheden en tot de eisen en wensen van de klanten;
• afstemming in de productieketen, zowel binnen de eigen onderneming als in relatie tot toeleveranciers, transporteurs en afnemers. Dit betreft de standaardisatie en standaardisatie van onderdelen van producten, de afstemming op productiemiddelen zoals machines, de informatiestroom door de keten heen, procesbeheersing, kwaliteits-, veiligheids- en milieuaspecten en logistiek. 

Standaard versus maatwerk bij afstemming in de tijd

Bij afstemming in de tijd valt in de eerste plaats te denken aan het afspraken over levertijden, zodat de volgende partij in de keten verder kan met de output uit het voorafgaande proces. Die afstemming is op zich geen standaardisatie, omdat de tijdafspraak eenmalig is. Vaak echter wordt hetzelfde proces herhaald doorlopen, dan is er wel sprake van standaardisatie.

De kern van de afweging standaard / maatwerk bij afstemming in de tijd is echter: hoe snel gaat de organisatie over tot veranderingen in de bestaande werkwijze? Is alles elke keer anders, dan is er geen standaardisatie. Dan wordt er alleen geïmproviseerd en zal de organisatie waarschijnlijk snel te gronde gaan. Zit er meer structuur in, dan betreft de verandervraag allereerst de portfolio aan producten en diensten. Hoe snel verandert die? Vervolgens betreft het de markten, de productiemogelijkheden, enzovoorts. In veel gevallen zal het wenselijk zijn om op een bepaald vlak te innoveren en tegelijkertijd andere zaken juist constant te houden.

Een bijzonder effect, in relatie tot afstemming in de tijd, is dat van de adoptie van standaarden. Op het moment dat een bepaalde standaard eenmaal beschikbaar is en door sommigen wordt gebruikt, hebben anderen de neiging deze eveneens te gaan gebruiken. Vervolgens kunnen ze gezamenlijk vast komen te zitten aan die eenmaal gedane keuze. Van het QWERTY-toetsenbord komen we niet meer af, ook al zijn er inmiddels betere bedacht.

Standaard versus maatwerk en ondernemingsstrategie

De ondernemingsstrategie geeft aan, waar het bedrijf nu staat, waar het naar toe wil en hoe het zover wil komen. De strategie geeft dus op hoofdlijnen aan, wat in de tijd gezien constant kan blijven en wat moet veranderen. Dat betreft de producten en diensten in relatie tot markten en eventueel de relatie met andere marktpartijen dan klanten, en het betreft de eigen organisatie. Ook betreft het in ‘technische’ zin de producten/diensten en productiemogelijkheden. Telkens is de vraag:

• Waarin liggen onze kennis, kunde en andere mogelijkheden?
• Welke portfolio aan producten en diensten willen we leveren aan welke klanten?
• Wat willen we standaard doen, waar kiezen we voor maatwerk?
• Waar willen we zaken stabiel houden, waar willen we innoveren?
• In geval van standaard / stabiel – bepalen we zelf onze (bedrijfs)standaarden of gebruiken we externe standaarden?
• Beschouwen we externe standaarden als een gegeven of willen we invloed uitoefenen op de totstandkoming ervan?

De laatste twee vragen hebben te maken met externe standaardisatie, bijvoorbeeld door deelname in commissies. Het wiel opnieuw uitvinden heeft in de regel weinig zin – meestal is het wijzer de profiteren van externe standaarden. Wie het maken van die standaarden overlaat aan de concurrentie loopt echter per definitie niet voorop. Dat kan een goede strategie zijn – volgen, zonder de kosten en risico’s van het voorop lopen. Het kan echter ook een gevaarlijke strategie zijn. In elk geval zou het een bewuste keuze moeten zijn om al dan niet mee te doen aan externe standaardisatie. Zo’n keuze is alleen mogelijk als de voor het bedrijf meest belangrijke gebieden van standaardisatie in kaart zijn gebracht en vervolgens een keuze wordt gemaakt, door deze inventarisatie te verbinden met de ondernemingsstrategie.

Deze bijdrage is ontleend aan Standaard of Maatwerk – Bedrijfskeuzes tussen uniformiteit en verscheidenheid (C.A.J. Simons en H.J. de Vries, Academic Service, Schoonhoven / NEN, Delft, 2002), § 6.1.